Hương Tâm Linh Thương hiệu hương sạch không bị bụi thời gian che mờ.

Việc giữ gìn một thương hiệu mạnh trong môi trường kinh doanh hiện nay là không dễ dàng. Những người chủ thương hiệu thường vấp phải những rào cản, những áp lực lớn cả từ bên trong lẫn bên ngoài. Nhiều nhãn hiệu nổi tiếng trong quá khứ đã không hiểu biết về những áp lực và rào cản này nên đã buông xuôi và bị thời gian vùi lấp.

Ngành sản xuất hương nhang sạch cổ truyền trong thập kỷ qua đã trải qua một thập kỷ mất mát, nhiều công thức bí truyền đã mãi mãi  chìm sâu trong bóng tối. Đứng trước hoàn cảnh TỒN TẠI hay BIẾN MẤT ban lãnh đạo Hương sạch Tâm Linh cùng nhau phân tích, tìm kiếm nguyên nhân, thách thức đối với việc giữ gìn thương hiệu lâu đời bậc nhất Việt Nam.

• Thị trường hương cổ truyền đang ở xu hướng đi xuống
• Cạnh tranh ngày càng gia tăng và phức tạp của hương hóa chất, hương sản xuất bằng nước hoa
• Khó khăn trong việc để người tiêu dùng nhận ra sự khác biệt sạch Hương Tâm Linh với sản phẩm hương khác.
• Mức độ trung thành ngày càng giảm trong nhiều chủng loại sản phẩm
• Thế mạnh thương mại của hệ thống phân phối ngày càng gia tăng
• Các kênh truyền thông, quảng cáo ngày càng phân tán
• Sức ép doanh thu để tìm kiếm lợi ích ngắn hạn duy trì sản xuất
• Chi phí dành cho xúc tiến bán hàng ngày càng tăng

Nhân tố thứ sáu và thứ bảy là những thành kiến về việc tổ chức chống lại sự đổi mới và những áp lực về chi phí đầu tư. Đây là những thách thức thực sự to lớn đối với việc giữ gìn thương hiệu mạnh. Mặt khác,  áp lực tạo ra những kết quả ngắn hạn về doanh thu và lợi nhuận theo từng tháng, quý, năm có thể là một rào cản đối với việc giữ gìn được chất lượng một nén Hương thơm đúng với nguyên gốc  người xưa truyền lại.

Đứng trước sự tồn vong của một thương hiệu đã đi sâu vào tiềm thức người Việt, ban lãnh đạo Hương Tâm Linh đã đi sâu vào nghiên cứu những thách thức,  nhận diện và vượt vượt qua được những áp lực và rào cản.
ÁP LỰC CẠNH TRANH VỀ GIÁHầu hết mọi công ty đều chịu áp lực cạnh tranh về giá. Trong tất cả các ngành công nghiệp – từ máy tính đến ô tô, nhà hàng, hàng không đến đồ uống – bức tranh về thị trường đến nay vẫn thế: cạnh tranh về giá vẫn đóng vai trò trung tâm, chịu tác động và sức ép từ lực lượng bán lẻ, những nhóm khách hàng nhạy cảm về giá, sự suy thoái thị trường (thường do những tác nhân mới xuất hiện hay các đối thủ cạnh tranh).

Trong một cuộc thảo luận về giá trị thương hiệu, các giám đốc điều hành được yêu cầu giơ tay nếu ngành của họ là một trong những ngành mà sự cạnh tranh khốc liệt về giá cả không phải là thông lệ hay chưa phải là một thông lệ. Trong số hàng ngàn giám đốc điều hành tham dự các cuộc giải trình ngày hôm đó chỉ có một người giơ tay – đó là giám đốc Kênh đào Panama!Các nhà bán lẻ đang ngày càng trở nên hùng mạnh theo thời gian và họ đã sử dụng thế mạnh này để gây áp lực về giá. Một thập kỷ trước, thông tin phần lớn được các nhà sản xuất quản lý.

Trong khi đó, các nhà bán lẻ hiện nay đang thu thập được rất nhiều thông tin và phát triển các mô hình sử dụng những thông tin này. Các nhà cung cấp, đặc biệt là những người đứng thứ ba hay thứ tư trong số những người có tỷ lệ thị phần với cấp độ trung thành thương hiệu trung bình, là những người chịu áp lực lớn nhất về giá hàng hóa.Xúc tiến bán hàng vừa là một tác nhân vừa là một dấu hiệu về tập trung giá cả. Trong những năm 1950, khoảng 10% của hoạt động quảng cáo được dành cho các hoạt động tăng giá hàng hóa.

Những ngày đó, hoạt động phân phối rất đơn giản, các nhà bán lẻ quan tâm nhiều đến việc xây thêm kho hàng hơn là quan tâm đến lợi nhuận cận biên. Khi đó, thị trường đang trong giai đoạn tăng trưởng. Ngày nay, khi mà hầu hết các thị trường sản phẩm đều bước vào giai đoạn bão hòa thì hơn 75% số tiền dành cho chi phí tiếp thị được dùng cho các hoạt động xúc tiến bán hàng.

Thực tế trong kinh doanh đã chứng tỏ rằng nhân tố thiết yếu để đạt được sự thành công là duy trì được chi phí thấp. Do đó, các công ty thường xuyên phải tìm cách cắt giảm biên chế, giảm quy mô và cắt giảm toàn bộ các chi phí không cần thiết khác. Vậy thì chuyện gì sẽ xảy ra với những người ủng hộ việc đầu tư cho thương hiệu dưới hình thức nghiên cứu thị trường và các hoạt động xây dựng thương hiệu? Những người này chắc chắn sẽ bị chỉ trích bởi cái gọi là văn hóa “tiết kiệm” chi phí của công ty vì việc đầu tư vào giá trị thương hiệu luôn được coi là hết sức tốn kém.

SỰ SINH SÔI CỦA CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANHNhững đối thủ cạnh tranh đáng gờm thâm nhập vào thị trường từ mọi phía. Các đối thủ mới không chỉ tạo sức ép về giá, thị trường có nhiều thương hiệu hơn, điều đó có nghĩa là việc tìm được chỗ đứng cho thương hiệu trở nên khó khăn hơn. Theo đó, mỗi thương hiệu có xu hướng bị đặt vào những vị trí nhỏ hẹp hơn. Các thị trường được nhắm đến trở nên nhò hơn và những thị trường không nhắm tới được lại phình to hơn.

Nỗ lực để tìm thấy một đoạn thị trường rộng lớn trở nên khó khăn hơn trong bối cảnh các thương hiệu tràn ngập trên thị trường. Hơn nữa, một số đối thủ cạnh tranh sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tìm phương thức hoạt động mới. Hậu quả có thể dẫn đến sự mất ổn định của môi trường cạnh tranh. Bên cạnh đó, trên thị trường cũng xuất hiện một xu hướng là các đối thủ sẽ bắt chước bất cứ phương thức hoạt động nào đang đạt được sự thành công.

SỰ PHÂN TÁN CỦA THỊ TRƯỜNG VÀ HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNGNếu như trước đây, một thương hiệu có thể dễ dàng đạt được hiệu quả qua các phương tiện truyền thông bởi khi đó chỉ có một số rất ít sự lựa chọn cũng như phương tiện để quảng bá hình ảnh thương hiệu. Các thị trường tập trung còn hết sức phổ biến và chưa có các đoạn thị trường nhỏ. Trong khi đó, các nhà quản lý thương hiệu hiện nay phải đối mặt với một môi trường rất khác mà ở đó khó có thể đạt được sự nhất quán cần thiết để xây dựng và duy trì một thương hiệu mạnh.

Ngày nay, một danh mục dài với nhiều sự lựa chọn phương tiện truyền thông, bao gồm truyền hình, quảng cáo trên Internet, tiếp thị trực tiếp, tài trợ và rất nhiều phương thức khác được sáng tạo và thực hiện hằng ngày. Việc làm thế nào để các thông điệp được gởi đi qua những phương tiện truyền thông này không làm suy yếu thương hiệu đang trở thành một thách thức thật sự, đặc biệt là khi có sự kết hợp của các phương tiện xúc tiến bán hàng.

Một quá trình xúc tiến bán hàng phải bao gồm một đợt tặng quà khách hàng và giảm giá mới mong tạo được tiếng vang. Ví dụ, nếu đặc trưng của một thương hiệu nào đó dựa trên chất lượng, có nghĩa là giá cả phải cao tương ứng tương ứng hoặc ít ra là phải giữ ở mức ổn định. Nhưng nó sẽ nảy sinh mâu thuẫn nếu thương hiệu đó cần phải cung cấp hàng hóa với giá rẻ hơn để có được doanh số cao hơn.

Hơn nữa, để đạt được doanh thu và sản lượng dự kiến, công ty phải tiến hành cả các chương trình xúc tiến bán hàng (như tặng thêm hàng, mua hai tặng một, hạ giá …) khiến cho nỗ lực xây dựng một thương hiệu khó có thể được thực hiện suông sẻ.Việc điều phối càng trở nên khó khăn hơn do các hoạt động hỗ trợ thương hiệu thường được các tổ chức và cá nhân khác nhau tiến hành để đạt được những triển vọng và mục tiêu khác nhau. Các hoạt động như quảng cáo, PR, tài trợ, khuyến mãi, triễn lãm, dự trữ hàng hóa, tiếp thị trực tiếp, thiết kế bao bì, thiết kế định danh doanh nghiệp hay đặc trưng thương hiệu (corporate identity) đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu.

Đôi khi chính những đơn vị trong nội bộ một công ty cũng sử dụng một hoặc nhiều trong những hình thức này làm phương tiện cạnh tranh, điều đó có thể dẫn đến sự thiếu phối hợp và xung đột mục tiêu.Thêm vào đó, các công ty đang chia dân cư thành những thị trường mục tiêu nhỏ hơn và có nhiều tiềm năng hơn. Công việc này được thực hiện thông qua những phương tiện truyền thông và những kênh phân phối đặc biệt.

Bên cạnh đó, họ còn phát triển những đặc trưng thương hiệu khác nhau cho những đoạn thị trường mới. Tuy nhiên, việc phát triển và quản lý các đặc trưng khác nhau cho cùng một thương hiệu luôn mang đến những rắc rối cho cả thương hiệu và khách hàng do các thông điệp được gửi đi trên các phương tiện truyền thông hay bị chồng chéo nhau khiến khách hàng biết đến rất nhiều đặc trưng cho cùng một thương hiệu. Như vậy càng có nhiều đặc trưng thương hiệu khác nhau thì việc điều phối để phát triển một thương hiệu mạnh càng trở nên khó khăn hơn.

ÁP LỰC ĐẦU TƯ Ở NƠI KHÁCVị trí của một thương hiệu hùng mạnh là một vấn đề chiến lược tiềm năng bởi nó thu hút cả sự tự mãn và lòng tham. Khi một thương hiệu được coi là hùng mạnh sẽ xuất hiện xu hướng giảm đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh trọng tâm để tăng cường các hoạt động kinh doanh ngắn hạn hay đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh mới.

Tuy nhiên, ngươi ta luôn lầm tưởng rằng thương hiệu không bị ảnh hưởng nếu ít được hỗ trợ và rằng có nhiều cơ hội đầu tư khác hấp dẫn hơn. Cuối cùng là các lĩnh vực kinh doanh mới thu hút nhiều nguồn lực công ty lại thường không thành công do chúng có những đòi hỏi quá cao trong khi khả năng của các công ty để tổ chức và quản lý những lĩnh vực kinh doanh mới lại chỉ có hạn.Xerox là một trường hợp điển hình về một thương hiệu mạnh đánh mất vị trí của mình do đầu tư thiếu hợp lý vào những lĩnh vực kinh doanh quan trọng của mình. Vào những năm 1960, Xerox là vua của ngành sản xuất máy photocopy và thị phần của nó gần như đạt 100%.

Trở ngại của các đối thủ muốn gia nhập thị trường cạnh tranh là Xerox có một thương hiệu nổi bật, một bộ văn bằng sáng chế và một số lượng khách hàng lớn tham gia vào các chương trình thuê mua và tổ chức dịch vụ. Tuy nhiên, thay vào việc duy trì các lợi thế, bảo vệ sức cạnh tranh của thương hiệu và phát triển công nghệ mới, Xerox lại chuyển sang đầu tư cho một lĩnh vực khác hẳn: “Văn phòng cho tương lai”. Kết quả là Xerox đã bị thất bại về tay các đối thủ Savin, Kodak và Canon, những thương hiệu sản xuất công nghiệp cung cấp những sản phẩm có tính sáng tạo hơn, chất lượng hơn và giá cả phải chăng hơn. Như vậy, một trong những lý do dẫn đến việc đánh mất vị trí của thương hiệu trên thị trường là do lòng tham muốn tìm đến những lĩnh vực kinh doanh béo bở hơn, khi thương hiệu đã đạt đến một tầm cao nhất định.

CÁC ÁP LỰC VỀ KẾT QUẢ KINH DOANH NGẮN HẠN

Những áp lực đạt được những kết quả kinh doanh ngắn hạn thường gây cản trở đến những đầu tư vào thương hiệu, đặc biệt là ở Mỹ. Người sáng lập ra hãng Sony, ông Akio Morita cho rằng phần lớn các nhà quản trị công ty ở Mỹ đều mong muốn tạo ra lợi nhuận nhanh chóng hơn là cố gắng làm cho sản phẩm có sức cạnh tranh lâu dài.

Một nghiên cứu tại các công ty ở lĩnh vực công nghiệp lớn như dệt may, thép, điện tử gia dụng, chế tạo máy bay và chế tạo ô tô đã kết luận rằng những sức ép thái quá về lợi nhuận tức thời mà hy sinh những cơ hội lâu dài là một nhân tố chủ yếu gây nên sự suy giảm khả năng cạnh tranh của các hãng kinh doanh Mỹ so với Nhật Bản và Châu Âu.Sau đây là một số lý do tại sao việc tập trung ngắn hạn lại chỉ có ở những nhà quản lý Mỹ.

Thứ nhất, ở Mỹ, người ta công nhận rộng rãi rằng giá trị tối đa của cổ đông là mục tiêu cao nhất của công ty. Sự công nhận này được đi kèm với nhận thức rằng các cổ đông, những người chủ của công ty luôn theo dõi sát sao tình hình thu nhập trong quý. Điều này một phần do họ thiếu thông tin và hiểu biết về chiến lược lâu dài của công ty, một phần là do họ không đánh giá được các tài sản vô hình. Do đó, các nhà quản lý chỉ cố gắng để tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty trông có vẻ tốt mà thôi.